被误读的TPS管理真相
TPS,即丰田生产模式,在中国风行多年,却似乎一直很难做到形神兼备,其根源在于很多管理者对TPS精髓的理解依然停留在"知其然而不知其所以然"的初级阶段,而并没有从管理战略高度以及企业文化的输入层面真正进行学习和变革.
以下三个实践层面的问题很能说明这种"皮毛式"学习的窘境.
第一是现场管理.与中国企业的生产现场一样,丰田的生产现场也有监督者,但其职能除了监督之外,更重要的是协助员工解决一些突发问题,而中国企业生产现场的监督者往往扮演的是居高临下的指挥官角色.
第二个例子是及时生产(Just-In-Time).丰田不仅将JIT的理念应用在本公司的生产环节,还能协助其供应商搭建JIT平台,帮助其进行有效的生产运营和库存管理,从而降低供应商的运营成本.而中国的汽车厂商在将零部件供应商集中,并获得产业集群优势的同时,却忽视了对供应商的协助和投入.为达到自身的"零库存"以及满足其对各类零部件的及时需求,往往通过设置苛刻的合同条款等手段,令供应商陷入被动的"随叫随到"状态,结果使得供应商的运营成本不降反升.
2013-05-08（万方平台首次上网日期，不代表论文的发表时间）
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